E-Ticarette sürdürülebilirlik

E-Ticarette sürdürülebilirlik


Hepsiburada.com’un kuruluş yılı olan 1998’i milat olarak kabul edersek, Türkiye’de e-ticaretin yaklaşık 20 yıllık bir geçmişi var. Genişbant internetin yaygınlaşmaya başladığı 2004-2005 dönemine kadar olan periyot, Türkiye’de internetin ve e-ticaretin ilk dönemiydi. Bunu takip eden birkaç yıl içerisinde oyuna dahil olan özel alışveriş sitelerinin de etkisi ile e-ticaretteki kadın müşteri sayısı arttı. Dolayısıyla e-ticaret artık daha yaygın, daha bilinen bir satış kanalı olmaya başladı. 2005’ten bu yana olan dönem bu sebeple, e-ticaretin büyümeye başladığı dönemdi. Köklü e-ticaret siteleri ciddi olarak büyüdü, büyük satınalmalar yapıldı, yeni e-ticaret iş modelleri geliştirildi, büyüyen girişimcilik ekosistem sayesinde bir çok yeni site yatırım alarak büyüdü. Ancak son bir iki yılda, ilk kez bizi şaşırtacak ölçüde büyük e-ticaret sitelerinin kapanmasına şahit olduk. Bunun yanı sıra, irili ufaklı çok sayıda e-ticaret sitesi de, son birkaç yıldaki ekonomik durgunluğun da etkisi ile faaliyetlerine son vermek zorunda kaldı. Benim kişisel olarak tuttuğum kategori tabanlı link bankasında bulunan küçük ve orta ölçekli e-ticaret sitelerinden %80’inden fazlası artık aktif değildi.

Hem bu gözlem, hem de Markafoni, Tazedirekt, Limango, Kliksa, İncir.com, Mybilet ve Bukoli gibi şaşırtıcı örneklerin gelmesi, e-ticarette sürdürülebilir konusunu detaylı olarak ele almama sebep oldu.

Sürdürülebilirlik neden azalmaya başladı?

E-Ticarette rekâbetin artması

E-Ticaretin ilk döneminde rakip ve iş modeli sayısı kısıtlıydı. Ayrıca piyasada varolan oyuncuların, faaliyet gösterilen sektöre tam olarak hakim değildi. Dolayısıyla benzer işi yapan ve piyasada en fazla payı alan site tarafından ezilmiyordunuz, önünüz tam olarak kapanmıyordu. Yani küçük sitelere de hayatta kalmalarına yetecek bir pasta oranı mevcuttu. Ancak e-ticaretin geliştiği ikinci dönemde hem piyasanın hakim oyuncularından bazıları tekel haline geldi, hem de aynı iş modeline sahip sayısız rakip türedi. Dolayısıyla pastadan alınan pay çoğu site için hayatta kalmaya yetmeyecek bir orana kadar geriledi.

Pazarlamanın zorlaşması

İnternetin, özellikle mobil internetin ve sosyal medyanın yaygınlaşması ile sıradan bir insanın dikkat ve odaklanma süresi düştü. Bunun sebebi, sınırsız seçenek ve içerik bombardımanı. Artık potansiyel bir tüketiciye ulaşmak, eskisine kıyasla daha kolay gibi görünse de, onun dikkatini çekmek zorlaştı. Bu da pazarlama maliyetlerini artırdı. Artık rakiplerin bir adım ötesine geçmek için yapmanız gereken daha çok şey, harcamanız gereken daha çok pazarlama bütçesi söz konusu. Özellikle başlangıç seviyesindeki girişimcilerin çoğu bu pazarlama dönüşümüne ayak uyduramıyor ve maliyetleri karşılayamıyor. Sonuç olarak; pazarlama yoksa, müşteri de kolay kolay olmuyor.

Piyasa şartları

E-Ticarette rekâbetin artması ve pazarlamanın zorlaşmasına rağmen siteler yine de ayakta kalmaya çalışıyordu. Ancak Türkiye’nin son birkaç yıldır içinde bulunduğu ekonomik durgunluk, mevcut kırılganlığı artırdı ve zor şekilde ayakta duran veya kırılma noktasını henüz aşamayan siteler / şirketler için mevcut durumu sürdürülemez hale getirdi.

Sürdürülebilirliğin kriterleri

Sürdürülebilirliğin en önemli kriteri, finansal kırılganlığı azaltmak. Aşağıda sayacağım maddelerin çoğu, finansal konuları düzenlemekle ilgili. Bir kısmı da doğru stratejileri kullanmak üzerine. Yani kısaca, e-ticarette sürdürülebilirliğin genel formülü için; “finansal yapının optimize edilmesi ile riski azaltan ve verimliliği artıran stratejilerin uygulanmasıdır” diyebiliriz.

Katma değerli ürün veya hizmet sunmak

Birbirinin benzeri birçok rakibin olduğu ve özellikle büyük oyuncuların tekelleştiği kategorilerde, rakiplerle birebir aynı iş modelini veya hizmeti sunmak yerine katma değerli bir ürün veya hizmet sunmak tüketici tarafında daha ayırt edici olacaktır.

Örneğin Kitapyurdu, Idefix, Babil.com, dr.com.tr gibi büyük oyuncuların olduğu online kitap satış kategorisinde ufak ve umutsuz bir oyuncu olarak girmek yerine Kitap Kulübü gibi, kitapları müşterilerin yerine seçerek abonelik modeliyle satma stratejisi gösterilebilir.

Benzer bir örnek de online yemek siparişi kategorisi için gösterilebilir. Bundan birkaç sene öncesine kadar Yemeksepeti’nin sayısız (ve hacim olarak önemsiz) rakibi vardı. Ancak Yemeksepeti tekelleşmişti ve o rakiplerin hiçbirisi hayatta kalamadı. Oysa ki yemeği, abonelik modeli ile günlük öğünler şeklinde satan Mealbox kendine yeni bir pazar yarattı.
Seçilen iş modelinin yanı sıra, hizmette yapılacak iyileştirmeler de müşteri tarafından seçilebilirliği artıracaktır. Nasıl ki bir web sitesinin açılma hızındaki 1 saniyelik bir değişimin bile geri dnüş oranlarında önemli bir etkisi varsa, teslimat süreçlerini hızlandırmanın da aynı oranda yüksek etkisi var. Bu durumun farkına varan Amazon, yıllardır teslimat süreçlerini hızlandıracak ve kolaylaştıracak çözümler (hatta bir kısmı uçuk gibi görünse de) üzerinde çalışıyor. Özellikle Türkiye gibi, kargo süreçlerinin hayli sıkıntılı olduğu bir ülkede teslimat süreçlerini kolaylaştıran ve hızlandıran çözümlerin fark yaratmaması söz konusu olamaz. Ofix.com gibi kırtasiye alanında faaliyet gösteren bazı e-ticaret firmaları İstanbul içindeki teslimatlarını kendi araçları ile gerçekleştirerek kargo süreçlerinde oluşacak zaafiyetleri en aza indiriyor. Hizmetten memnun kalan müşteri, doğal olarak deneyimin tekrarı için aynı firmadan ürün ve hizmet almaya devam ediyor. Bu da mevcut işi daha sürdürülebilir hale getiriyor.

Kâr marjı

Klasik ticaretten gelmeyen bir girişimci için en büyük hatalardan birisi doğru kâr marjının belirlenememesidir. İlk etapta kağıt üstünde makul görünen kâr marjları, operasyonel ve finansal giderler çıktıktan sonra ilk hesaplamaların çok gerisinde olacaktır. Bunun yanı sıra, başlangıçta öngöremediğiniz yeni masraflarla birlikte elinizde kâr bile kalmayabilir.

İkinci büyük hata da sürekli fiyat kırarak rekâbet etmeye çalışmak. Her iki hatanın da ortak noktası, müşterilerin tamamenfiyat odaklı olduğunu düşünmektir. Oysa ki, özellikle son dönemde e-ticaret müşterilerinin önceliği fiyattan ziyade hizmet kalitesi. Ürün ve hizmetlerde fiyatı minimize edip finansal kırılganlığı artırmak ve vasat bir hizmet vermek yerine kâr marjını artırıp hizmet kalitesine odaklanmak, uzun vadede daha doğru bir strateji olacaktır.

Finansal devamlılığı sağlamak

Her teknoloji girişiminde olduğu gibi, ürünü veya hizmeti sunup, bunu sadece satarak bir büyüme gerçekleştirmek çok popüler bir yöntem değil. Çünkü riskli. Mevcut büyüme hızı çarpanını artırarak bir an önce pazara hakim olmak gerekiyor. Büyüme hızı çarpanını artırmanın, yani girişimi ateşlemenin yolu da ek finansal katkı sağlamaktan, yani dışarıdan alınan yatırımlardan geçiyor. Türkiye’de yatırım alabilmenin anahtar koşulu, ABD’de ve dünyada başarılı olmuş örnek iş modellerinin benzerini yurt içine uyarlamak. Çünkü Türkiye’deki yatırımcılar ve fon grupları, denenmiş ve başarılı olmuş iş modellerini daha az riskli buluyor ve bunlara daha fazla yatırım yapmayı tercih ediyor.

Finansman sağlamanın bir başka yolu da devlet ve özel sektör teşviklerinden, ödüllerinden ve vergi muafiyeti vs gibi mevzuatlardan (eğer koşullarınız uygunsa) sonuna kadar yararlanmak. Her ne kadar bununla ilgili de bazı sıkıntılar olsa da, bu avantajları tamamen göz ardı etmemek gerekiyor.

Finansman devamlılığı ile ilgili bir başka kritik konu da, kârlılığa geçmek için büyük ölçeğe ulaşması gereken girişimlerin ihtiyacı olan finansal kaynaklarla ilgili. Örneğin dünyanın en değerli girişimlerinden birisi olan Uber, büyümesi için sürekli yatırım almaya devam ediyor. Çünkü kârlılığa geçebilmesi için gitmesi gereken çok yol var. Geçen sene 2,8 milyar dolar zarar eden şirket, hâlâ karlılığı yakalayabilmiş değil.

Online müzik servisi Spotify, telif hakları için milyarlarca dolar harcamak zorunda kalıyor ve geçen yıl 260 milyon Euro zarar ettiler. New York Times’ın haberinde, Spofity’ın iş modeli için “bitmek bilmeyen bir senfoni” yorumu yapılılıyor.

Şimdi size basit bir soru: Uber ve Spotify sizin olsaydı ve onu hâlâ finanse edebiliyor olsaydınız, kâr edemiyor diye kapatırmıydınız ya da şu an Uber ve Spotify’ın yaptığı gibi kârlılığı yakalayana kadar beklemeye, işi büyütmeye devam mı edersiniz? Sizin cevabını bilemiyorum, ancak Hasan Aslanoba Tazedirekt için devam etmemeyi seçti. Tazedirekt özelinde farklı konular söz konusu olsa da, girişimin modeli gereği büyümeye ve finanse edilmeye devam edilmesi gerekiyordu. Eğer bunu göze alamayacaksınız, uzun vadede para yakacak bir girişime baştan hiç girmemeniz daha anlamlı olur.

Operasyonel giderlerin optimize edilmesi

Türkiye’nin en büyük bebek ürünleri sitesi ve aynı zamanda perakende mağazalar zinciri ebebek.com, operasyonel giderlerini optimize etmek adına gerçekten etkili bir çözüm kullandı. Yüksek enerji giderlerini aşağı çekmek adına Reengen’in uzaktan enerji yönetimi çözümünü kullanan ebebek, enerji giderlerinde %8’lik bir tasarruf sağladı. 10 pilot mağaza ve genel müdürlük binasında uygulanan bu çözüm, ebebek’in yıllık 220.000 TL gibi önemli bir miktarda tasarruf etmesine olanak sağladı.

Bu projeden önce ebebek genel müdürü Halil Erdoğmuş’a; ebebek’in sürdürülebilirlik stratejisine sorduğum soruya şöyle cevap vermişti:

Öncelikle  kuruluşta  masraflarımıza  çok dikkat ettik. Her zaman  bir B planını  hazırda bulundurduk.  O dönem şirketin genetik kodlarında gider hassasiyeti önemli bir yer aldı.  Şimdi bunun  faydasını görüyoruz.  Özellikle  kısa sürede  kapanmak zorunda  kalan eticaret şirketlerinde bu zafiyeti görüyoruz. Yatırım aldıktan sonra giderler konusunda çok rahat davranmalarının adeta  başkasının parasını harcamanın kolaylığı onların sürdürülebilirliklerinin önündeki en büyük engeldir diye düşünüyorum.

Halil bey’in bu açıklamalarında samimi olduğunu da enerji tasarrufu projesinden görüyoruz.

Küçük çocuklara kıyafet alırken “bir iki numara büyük alalım, büyüyünce de gider” klişesi vardır bilirsiniz. Girişimlerde de bu anlayışla, yarını düşünmek adına bugünden masrafı artırıcı hamleler yapıldığını görüyoruz. Örneğin e-ticarete henüz başlamış bir girişimin, kendisi için detaylı olarak özelleştirilmiş e-ticaret yazılımlarına daha yolun başında yüksek paralar vermesi gibi. Eğer finansmanınız varsa sorun yok, ancak kısıtlı bütçeniz varsa bu tür seçimler pek mantıklı olmaz. Yani başlangıç evresinde hazır yazılımlar, büyüme evresinde özel yazılımlar kullanmak, bir başka değişle; çapına uygun, en optimal satın almaları yapmak daha rasyonel bir yaklaşımdır.

Benzer bir durum için Evidea örneğini de verebiliriz. Kurucu ortaklardan Timur Tandoğar, son yapılan E-Tohum Girişimcilik Zirvesi’nde firma sürdürülebirliği ile ilgili olarak iki noktaya deyinmişti. Defalarca depo değiştiren firma için, sadece depo alanı yetmediğinde taşınmışlar ve firmada kullanılan bir eşyayı, gerçekten ihtiyaç olduğunda almışlar. Eee ne olmuş, diyebilirsiniz. Ama emin olun çoğu firma “bir boy büyük alalım” mantığı ile hareket ediyor ve ihtiyacı olmayan operasyonel harcamalar yapıyor.

Sürdürülebilir bir iş modeli

Markafoni ile başlayan özel alışveriş siteleri, indirim dönemi olarak tabir edeceğimiz bir furyanın en önemli örneğiydi. Ancak indirim dönemi sona ermeye başladığında başta Markafoni olmak üzere sayısız “indirim sunan site” kapanmak zorunda kaldı. Yani iş modelleri dönemseldi ve dönem sona erdiğinde sürdürülebilirlikleri de sona erdi.

ABD’de en büyük e-ticaret sitesi Amazon, Türkiye’de hepsiburada. Bu iki örneği bir kenara bırakırsak, hem Türkiye’de hem de dünyada en başarılı ve kârlı e-ticaret iş modellerinin aracılık tipinde iş yapan siteler olduklarını görürüz. Örneğin Türkiye’nin Yemeksepeti, Sahibinden, N11 ve ödemelere aracılık yapan siteler. Bu modelde iş yapan sitelerin en büyük avantajı, operasyonu oturttuktan sonra gelirlerinizi maksimize edebilmeleri. Benzer bir sürdürülebilirlik avantajı, SaaS projeleri için de söz konusu.

Bir başka sürdürülebilir iş modeli de tüketiciler yerine firmalara hizmet sağlamak. Zira, siz işinizi doğru yaptığınız ve firmalar da varolduğu sürece işiniz sürdürülebilir olmaya devam edecektir. B2B e-ticaret hâlâ geniş boşluklara sahip ve bu sebeple önemli fırsatlar barındırıyor. Yani şimdiden etkili modeller üretenler tekel haline gelip, sürdürülebilir olabilirler.

Klasik ticaretten e-ticarete geçen firmalar

Bir mağazaya sahip olan, toptancılık veya ihracat yapan küçük ve orta ölçekli firmalar için de e-ticaret daha az kırılgan bir satış kanalı alternatifi oldu. Halihazırda kurulu bir şirket, oturmuş bir iş akışı, tedarikçiler, mekan ve çalışan sahibi olmanın yanı sıra ticaretin dinamiklerine hakim olmanın da verdiği avantajlardan dolayı, klasik şirketler e-ticarete geçişte bir sürdürülebilirlik avantajı yaşadı. Özellikle bunu Karaköy ve Sirkeci’de ihracat yapan veya sıradan mal satan esnafın e-ticaret dönüşümünde görebilirsiniz. Bu firmalar için tek maliyet, e-ticaret sitelerinin teknik altyapısına harcadıkları paradan ibaret. Bunlar arasında başarılı olan örnekler mevcut.

Türkiye’nin ilk online baskı sitesi matbuu.com, klasik ticaretten gelen bir site. Yeni nesil internet girişimlerinden birisi olmadığı için girişimcilik ekosisteminde pek bilinmiyor. Ancak online mecrada teknoloji kullanımı konusunda çoğu siteye örnek olabilecek derinlikte bir hizmet veriyorlar. Bu firma, klasik ticaretin avantajını e-ticarete en başarılı uygulayan örneklerden birisi olarak gösterilebilir.

Riski azaltmak

Pareto ilkesi, daha bilinen adıyla 80/20 kuralı “önemli azın yasası” olarak tarif ediliyor. Biraz daha açmak gerekirse, bir firmanın cirosunun %80’nin, müşteri portföyünün %20’lik kısmı tarafından yapılması örneği verilebilir. Cironuzun büyük bir bölümünü, müşteri portföyünüzün küçük bir bölümü ile gerçekleştiriyorsanız kırılganlık riskiniz yüksektir. Bu durumun farkında olan teknoloji markaları, distribütörlere “yaygınlık hedefleri” verirler. Yani, örneğin 1 milyon dolarlık satış hedefinin yanı sıra, 1000 farklı müşteriye satış yapılması gibi bir hedef de verilir. Peki, amaç sadece para kazanmaksa, neden ciro yeterli olmuyor diye düşünebilirsiniz. Müşteri yaygınlığı, sizin az sayıdaki müşteriye bağlı olma durumunuzu, yani riskinizi azaltır. Böylece satışlarınızın sürdürülebilirliği artar. Aslında bu, her iş için temelde böyledir. Özellikle B2B modelde iş yapan e-ticaret firmalarının sürdürülebilirliği için hassas bir konudur.

Bunun bir örneğini coğrafi yaygınlık için de verebiliriz. Mesela satışlarınızın %80’nini İstanbul’dan gerçekleştiriyorsanız, diğer illerdeki yaygınlığınızı da artırmalısınız. Zira öngörülmeyen bir olumsuz gelişme halinde, o ildeki satışlarınız düşerse, cironuzun önemli bir kısmı da düşecek demektir.

80/20 kuralının bir başka örneği de yeni nesil lojistik çözümü olan ve ne yazık ki kapanan Bukoli. Bukoli, siparişlerinin önemli bir kısmını aldığını tahmin ettiğimiz Markafoni ile bir çözüm ortaklığına gitti ve Zorlu AVM’de açılan fiziksel Markafoni mağazasının hemen yanına Bukoli teslimat istasyonu açtı. Markafoni’nin kapanma haberinden kısa bir süre sonra da Bukoli kapanma kararı aldı. Elimde net veriler yok ama böylesine umut vaadeden bir girişimin, Markafoni’nin hemen arkasından kapanmış olması, işin devamlılığı için Markafoni’ye güvendiklerini gösteriyor. Bukoli, firmalara böylesine bel bağlamak yerine teslimat istasyonları sayısını ve bilinirliğini artırarak müşteri sayısını yukarı çekebilirdi. Ancak çözüm ortağı odaklı bir yaklaşımla risk aldılar ve bu sürdürülebilir olmadı.

Değişime ayak uydurmak

Hayatın genel bir kuralı; değişime ayak uydurmayan yok olup gider. Bu, klasik ticaret için de böyledir, e-ticaret için de. Firmalar, ne kadar büyük olduklarına veya pazardaki konumlarına bakmaksızın sürekli gelişmek ve değişime ayak uydurmak zorundadır. Hatta mümkünse değişimi ilk başlatan olmalıdırlar. Türkiye’deki e-ticaret devlerinden bazıları da değişime uyum sağlayarak büyümeye devam ettiler. Örneğin Hepsiburada, kendi ürünlerini satan bir site olmanın yanı sıra, pazaryeri modelini de siteye dahil ederek başka firmaların da kendi ürünlerini satmalarına olanak verdi. Bu sayede cirosunu artırmaya devam etti.

Zaman içerisinde en çok evrim geçiren sitelerden birisi ciceksepeti oldu. Hayatına sadece çiçek satan bir site olarak başlayan ciceksepeti, zamanla çikolata, şekerleme, giyim, hediyelik eşya ve daha fazlasını satan bir site haline geldi. Buradaki mantık basitti. Ellerinde kurulu bir tedarik ağı ve iş akışı bilgisi vardı ve daha farklı kategorileri bu mevcut iş modeline dahil ettiler.

Son olarak toparlamak gerekirse; sürdürülebilirlik, ekonomisi kırılgan ve şu sıralar durgun bir ülkede iş yapmak için hayati bir konu. Bunu son bir iki yıldaki örneklerle gayet iyi gördük. Geri dönülemez bir noktaya ulaşıp da biz nerede hata demektense, daha yolun başında tüm bu hesaplamaları yapmak ve ona göre hareket etmek en doğrusu. Türkiye’de e-ticaretin daha da büyümesi ve sürdürülebilir çok sayıda projenin varolması ve örnek olması dileğiyle…

+ Yorum bulunmuyor

Yorum Yaz